（原标题：【跨国公司在中国】松下：中国正成为全球创新的“试炼场”）融可赢配资
真正的转型，始于对旧模式的勇敢颠覆——根植于“企业是社会的公器”的经营理念和百年历史，聚焦于满足不同时代消费者的产品创新——这或许是松下在当下战略转型中对自身发展所持的态度。
在2025年7月底宣布的松下集团组织结构调整中，松下对原本较为冗杂的组织架构进行精简。预计2026年4月，新的组织架构将启动，松下电器株式会社重组后将变为三家独立的事业公司，旗下生活电器公司、中国东北亚公司的主要业务将由松下娱乐·互动株式会社承接，并成立新的“松下电器株式会社”。此外，新风空调公司、冷链公司重组为“松下空调新风冷链集团”，电气工程公司重组为“松下电气工程株式会社”。
日前，松下控股株式会社全球副总裁、集团中国东北亚总代表本间哲朗在接受中国媒体采访时表示，“调整主要是针对日本，对中国的影响有限。”他说，“中国不仅是制造大国、消费大国，还是创新大国、工程师大国。对松下而言，如何通过中国市场的激烈竞争锻炼自身的经营能力和产品创新能力，然后将这些成果推广到松下全球的兄弟企业，是我们商业模式的新的挑战。”
2024财年，松下集团在中国东北亚地区的业绩实现了增收增益。销售额达到同比103%，营业利润同比110%。2025第一季度（4月-6月）也实现了增收增益，销售额达到同比103%，营业利润同比126%。成为松下集团在全球“自主经营”的成功样板。与此同时，基于China for Asia策略，来自中国的创新实践也在东南亚等市场获得成功，验证了“中国成本、中国速度、中国模式”在松下全球战略转型中的意义和价值。
价值转型
针对此前业内关于松下家电业务将被“放弃”的猜测。松下电器中国东北亚公司总裁CEO木下步在接受采访时表示，“中国对于松下是极为重要的战略型市场。”他说，“家电业务在新的组织架构中被定义为重视盈利性的业务，而中国经验将作为该业务在全球获得成功的基础。”
2年前，木下步出任松下电器中国东北亚公司总裁CEO期间，大胆提出从“China for China”到“China for Global”的战略。从在中国单一生产，转向在中国设计研发、生产制造、销售、出口的完整业务，目标是将CNA在中国形成的“中国成本、中国速度、中国模式”推广到海外地区，为松下的全球发展作出贡献。
这一战略完整匹配松下之后提出的组织结构调整后的目标：2027财年（截止到2028年3月）家电业务调整后营业利润率达到10%，并作为增长型业务得以延续。但其挑战在于，如何将日本先进的技术储备和中国市场的巨大需求相衔接，形成在中国乃至全球市场都具有市场竞争力的产品创新。
“要在中国家电市场激烈的竞争中胜出，松下电器的在华业务必须实现差异化的竞争策略，以松下的百年工艺标准+中国市场需求融可赢配资，实现价值创新。”在木下步看来，借助集团架构重组的机会，松下应将工作目的“从向内看，转为向客户看，并以此实现价值转型。”通过将松下引以为豪的产品质量与本地快速研发相结合，加之合理的成本结构和价格，被作为松下在华家电业务模式的核心。
目前，松下电器生活电器事业部在日本有30名专门从事烹饪科学的专职研究人员。负责从食材的口感、烹饪过程进行研发。其最新推出的微蒸烤Bistro系列64眼红外线传感器在0.1秒内设定火力，高精度地对锅内食材进行监控，无论“一锅出”还是“一碗汤”，都能精准实现高质量的烹饪过程。
而在中国嘉兴的小家电工厂，陆续于1994年和2005年成立了研发团队，更好地开发满足中国消费者需求的产品。 2014年中国研发团队使用日本技术开发出第一代IH电饭煲，其中仅用5个月研发出的聚嗨盘，推出仅4个月即实现了5000万元的销售额；到内置了日本团队研发的“64眼红外线传感”技术，结合中国饮食文化推出的集微波、蒸汽、烘烤一体的“万食炉”，这些“日本品质+中国创新”的新品，无一不印证了中日协同研发的历史在松下小家电领域由来已久。2025年上半年的618商战中，CNA在中国大陆的销售额同比增长达两位数。其中包括电饭锅、微波炉、吹风机、剃须刀在内的小家电销售额增长喜人。
但在木下步看来，尽快推动“中国成本，中国速度，中国模式”仍有巨大的空间。他努力推动松下中国东北亚公司聚焦研发流程，大幅缩减产品研发周期，加速新产品上市。他表示，自己的团队正最大化地发挥“桥梁”作用，“将中国经验与松下优势结合起来，在中国创造出全球及中国‘友商’不具备的竞争优势，并将其推广到更多市场。”
以2024年AWE期间发布的Panasonic Xtra系列冰箱为例，这款产品面向Z世代用户，得益于中日研发团队的紧密合作，其开发周期缩减了近50%，成本降低30%。2024年，松下家电业务针对东南亚市场的出口额实现了双位数增长。2025年AWE期间发布的新一代阿尔法洗衣机，搭载的“智控星环”即是来自中国市场的研发成果，不仅满足了中国市场的需求，也为全球业务增长作出了贡献。
从资产组合的角度审视业务，松下中国的家电领域亚未来会有更多机会与中国企业合作，更充分地发挥中国供应链优势。木下步认为：“中国的供应链极为完备，松下集团在中国的供应商有6000家，占松下集团全球供应商的约80%。与中国供应商合作，发挥‘外脑’的力量，开发先进的技术，在生活方式方面为消费者提供更好的解决方案，会使我们避免同质化，更好地在市场竞争中交付价值。”
本土化“再造”
“中国成本、中国速度、中国模式”理念不仅在家电领域，也在所有业务领域得到推广。通过位于上海的全球采购公司，从松下中国东北亚地域向世界各地的集团企业介绍中国的零部件、材料和自动化生产设备（供应商），也开始向欧洲、亚洲和日本工厂提供自动化生产设备。
作为松下本土化“再造”的又一成功样本，2025年4月，松下电器机电（中国）有限公司工业自动化系统中国业务部门成立，张健作为松下机电在中国培养和提拔的本土高管出任BU长，负责该业务在中国的布局和产业链合作。
松下机电株式会社是松下控股旗下8家子公司之一，下设机构控制部品、元器件解决方案、产业元器件及电子材料四个事业部。业务范围覆盖AI服务器、车载CASE、智能制造等。
2024财年，松下机电株式会社销售收入在松下集团所占的比例为13%，达1.1兆日元（约合527.91亿元人民币），相比2023年实现近两位数增长。松下电器机电（中国）有限公司目前在中国有11家工厂，总销售额168亿人民币，针对AI服务器的电容器销售额翻倍，电子材料销售额也增长了33%。
“中国是未来5-10年全球制造领域的领头羊市场，为此松下机电将中国作为核心阵地，不断深耕。”在张健看来，以生成式人工智能为代表的新技术形态，正带来新一轮产业革命的浪潮。而中国作为全球自动化领域最大的单一市场，是当仁不让的“前沿”。“中国有几大优势是全球其他国家无法比拟的：庞大的工程师资源、智能产业革新以及最完整的产业链。如果我们不在中国扎根，不做和中国‘友商’同样的事，就会失去机会。”他说。
事实上，自2015年松下开始为中国客户的崛起而进行产品开发以来，中国本地化研发的重要性逐年递增。为实现定制化开发，将产品迭代周期缩短，研发投入正以每年20-30%的比例增长。与此同时，松下机电在华业务的中国供应商比例已提升到70%以上，实现了更低的“中国成本”。
未来，松下计划将更多的中国供应商引入松下全球供应链，为松下全球的企业服务。张健乐观预期，作为松下机电全球业务的核心阵地，在与中国客户的不断合作中，松下工业自动化系统在华业务将深度嵌入中国产业链，并随着中国企业的产业链“出海”大潮，迎来新的高速增长期。
中国经验
从40多年前在中国最初开展的家电及其零部件业务开始，目前松下在华业务已进入新的发展阶段——其家电和住宅设备业务约占三分之一；电子元器件、生产设备、电池和汽车零部件业务占三分之二，并在近年来的自动化热潮中持续增长。据了解，目前松下集团正努力把握能源和AI领域的发展机遇。其在大连的和丰田的合资公司——泰星能源已累计投资额78亿元。该公司支持纯电项目的四期工厂，今年8月份已开始动工。
过去6年，不仅CNA在中国零部件本土化率已实现90%，成本降低20%以上；CNA在华本土高管比例也从38%提升到64%，不断提高的决策速度激活了团队的战斗力。
目前，在松下中国东北亚地域64家在华企业的高管团队中，一半以上是中方人员，很多和张健一样在早期曾赴日参加培训的年轻人如今都被委以重任。不仅如此，通过覆盖亚洲各市场的“轮岗派遣”，日本的市场营销团队和东南亚地区的干部储备人才到中国学习培训，中国团队成员也被派往其他地区工作，以获得全球视野。通过人才轮岗将中国业务模式中的经验推广到全球其他市场。
不仅如此，松下中国东北亚地域的软件研发人员在过去6年增加了1倍，达到2000人，成为日本以外最大的研发团队。本间哲朗希望未来5年内，研发团队人数能再翻一倍，将更多的设计开发工作转移到中国，以面向全球市场提供产品和服务。
“中国的GDP规模现在是日本的4倍，其特点是快速增长的领域变化迅速。对于外资企业来说，迅速而准确地把握中国市场的变化的方向，我觉得非常重要。”针对来自中国市场的激烈竞争，本间哲朗表示：“我们并不打算参与‘内卷式’竞争。对中国消费者来说融可赢配资，提供松下独有的价值，远比价格竞争重要。”他提及，松下将以“全勤生”身份第八次参展今年的中国国际进口博览会，重点展示来自中国的创新成果。
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